如何構建有持久競爭力的制造業創新體系
發布時間：2017-11-17 16:10
發布者：eaoogle_WSN
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去年，德勤聯合美國競爭力委員會發布了一份《2016全球制造業競爭力指數》，指出2016年中國制造業競爭力排名世界第一，但是，預計到2020年美國將超過中國位居世界第一。這是由于中國工業企業面臨包括勞工、土地、能源、環保等綜合成本的持續上升，目前在中國制造商品的成本僅比美國便宜4%。 當然，國內工業界也在持續推動技術創新和產業升級，其中包括人工智能、數字化、云計算、區塊鏈、物聯網以及機器換人、柔性制造等前沿技術和新興生產方式，都已成為推進制造業創新升級的因子，被寄予塑造中國制造業國際競爭新優勢的希望。 可是，制造業創新是一個曠日持久的系統工程，很多時候都會面臨巨大投入和極高風險，這需要有動機、有壓力，而且需要知識、經驗和支持系統，創新也一定發生在某些特定的關聯環境中。高價值的制造業創新，有時確實會源于工程師的突發靈感或者企業家的奇思妙想，但持續性的高價值創新，則不能指望哪個人的天才創想，制造業持久的競爭力一定是源于“基于體系支持的持續性創新”。
制造業的競爭力最終顯現在哪里？如果你將所有競爭對手擊敗，但自己也不賺錢，這叫競爭力嗎？制造商首先是存活在產業鏈中的，要懂得共存，然后是爭取利潤。 一般而言，“銷售收入-材料成本-人工成本-設備折舊”就是制造業的利潤了。做大利潤主要有兩個方法：一是做出世界上獨一無二的產品，然后搞價格壟斷，此時你有很大空間做大銷售收入，但前提是，產品要有非常高的技術門檻，競爭者無法輕易進入跟你爭奪市場份額。二是盡量壓縮成本，比如改進制造工藝減少材料耗費、提升自動化水平降低人力成本。不過，能夠低成本生產高質量產品，未必使你保持競爭力。因為新消費出現了，人們不像過去那樣追求高質量、很長使用期限的產品，更多需要新奇的、有新體驗的產品。此時，如果你過度投資提升生產自動化水平，就會變成一個固化的系統，年年生產差不多的產品，效率再高也沒用，產品越來越不好賣。 所以，要使“創新成果”向“競爭力和利潤”成功轉化，絕對不是一兩個點的單向突破，而是體系化的持續進取。推進技術門檻的持續提升，以精度、速度和效率為追求，當然是有必要的，而終端產品的用戶體驗同樣至關重要，制造業的創新努力很大程度上就是要使產品好賣。 制造業創新最大的外圍阻力，并不是簡單的技術或市場問題，而是一種體系殘缺�！爸袊I設計之父”清華大學博士生導師柳冠中最近就尖銳指出：“中國仍是加工型大國，沒有完成工業化�！痹谡嬲蔀楣I化國家的創新之路上，當前面臨的創新體系殘缺仍然非常明顯。 研發意志殘缺 可以看到，國外“Made in China”貼牌產品正在銳減，支撐中國成為“世界加工廠”的人口紅利（低勞力成本）正在消失�？墒�，要靠技術創新重新贏得優勢并非易事。真正的技術創新要從源頭開始，一步一步向前走，每一個地方都能明白該怎么做、究竟為什么要這樣做。如果你是“拿來主義”花錢去買，那中間很多過程你就不去研究了，雖然看上去快了，但整個研發過程就會有缺失，以后倘若出現問題，你會不知道該怎么辦。缺少了中間的那些鏖戰、那些失敗，你不會形成持續創新能力。國內企業更看重怎樣盡快把技術轉化為效益，技術人員也可能被導向不唯科技，而唯利益（快錢）。聯想控股創始人柳傳志也曾表示：“批判中國企業不敢冒風險的人，都不是當事人。企業要有創新的驅動，但首先要保得住性命，所以創新應該是局部性的創新行為�！� 市場觀念殘缺 國內制造商的產品創新還只有“商場觀念”，而不是“市場觀念”。單純追求款式更時尚、外觀更酷的產品創新，只是基于“商場觀念”，主要任務是快速銷貨。而“市場”是一個系統，不僅是短期內的銷售，還得明年、后年有提升，不是光做調研、跟著消費群體的尾巴走就行了，更要有前瞻性的戰略突破產品。國內制造廠商的產品創新，更多集中在“模仿創新”“漸進式的微創新”上。即使是創新力強大的華為科技，也曾要求員工“不要去重新發明輪子”，強調“超過30%的創新是浪費”，力求快速進行“微創新”，不斷優化成熟產品，然后快速轉化為商業回報。 行業標準殘缺 中國已經是世界級的“造物大國”，但距離“制造大國”還很遙遠。制造業的內核是“制”，意味著規范、標準、工藝、設備及流水線。制造業最能體現“制”的內核是圖紙，所有工序必須嚴格依據圖紙進行操作，圖紙就是命令，而國內很多工廠的圖紙是從國外引進的。圖紙的本質就是“事前設計”，必須通盤考慮制造、流通、使用、回收的全過程。德國這樣的一流工業強國當年也是靠引進流水線起家的，英國人后來把德國產品貼上“Made in Germany”標簽以示次品、山寨，這一下子使德國人受到刺激，德國人很快就做出調整，主抓產品質量和制定行業標準。反觀國內，相當落后的行業標準是中國制造業創新的最大真空。 產業鏈協同殘缺 中國擁有39個工業大類，191個中類，525個小類，是當今世界唯一擁有聯合國產業分類中全部工業門類的國家，已經形成一個舉世無雙的“全產業鏈工業大國”。但事實的另外一面是，產業鏈殘缺是中國制造業創新的一個主要制約因素。以螺絲釘為例，目前能生產的國標最小型號是M3，而M1螺絲釘現在還需要進口。事實上國內到處都有螺絲釘工廠，日本全國僅有一座螺絲釘工廠，所以人家能做得精益求精。德國只有3家電鍍廠，而國內的無數電鍍廠明顯欠缺產業鏈上下游的互補合作。各方在產業鏈中形成合作關系的同時，也會更加專注于自身技術優勢的持續鞏固，創新一定是源于專注。
2017年7月，《財富》雜志發布世界500強企業排行榜，榜單中排名第二、第三、第四的分別是國家電網、中石化、中石油三家中國企業，日本豐田汽車排名第五�？墒�，上述三家中國企業的利潤加起來，仍比豐田汽車要少40多億美元。 很少有人知道，豐田汽車的現金儲備是超過日本央行的，其每年在研發創新上的投入接近日本GDP的1%。不過，豐田汽車真正的創新成就并不只是用錢砸出來的，“人”的因素是居于第一位的。 豐田汽車創立之初，很想模仿美國福特汽車的生產技術安排。美國工業企業尤其重視專家智慧，專家發明技術、專家計劃生產、專家安排流程，普通員工照著做就好了。而當時日本工人文化程度普遍偏低，沒有那么多專家，主要用的是體力。豐田品牌創始人家族的指標人物豐田佐吉，也沒有多少文化，但他發明的自動紡織機械還出口到英國，改變了全球紡織業版圖。 于是，豐田汽車將經營重點放在了員工潛力的開發上，把自己定義成一種智力生產方式，這是豐田持續創新的起點。好產品來自于持續改善，包括流程的改善、工藝的改善、管理的改善等，因此，豐田廣泛采用提案改善制度，以激發員工的創造性思維。員工這些“建議”的內容大到降低成本、保證質量、生產技術、產品開發、經營管理等一系列環節，小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。豐田倡導員工每天提出一個省哪怕一塊錢、縮短工序哪怕一秒鐘的小改善，而不是忽然提出一個可以省1000萬的創新方案。 當下，工業4.0和智能制造正在深度影響全球制造業的創新升級。盡管豐田工廠的自動化水平在世界上是首屈一指的，工業機器人的應用程度非常高，但企業的核心最終還是人。 車間流水線是技術創新的最直接來源，而從內部流動性來講，設計師、工程師及車間生產員與熟練產業工人只有通過近距離的業務交叉，才可增強彼此的融合與了解，優化流程與產品品控，帶來創造力。但如果車間員工與熟練產業工人這一環節消失，由一堆機器來替代，其中創造力與創新力也可能因此停滯。 豐田汽車在“傳統”的制造業創新上幾乎做到無與倫比，但“豐田經驗”并不適合廣泛推廣。想想看，為何日本只能在汽車領域產生豐田，為何日本不能在新興科技領域比如移動互聯網、IT硬件領域誕生新的豐田？ 日本諸如豐田、松下、索尼、夏普等頂尖制造業公司，要做一些相當流程化的制造，把一些形態穩定的傳統產品做到完美，這是他們最擅長的。但是，在一個迅速變化的產業格局里，需要迅速作出判斷，還要尋求大眾認同，“豐田經驗”就沒什么效果了。 前幾年，“日本制造”的重大危機主要出現在松下、夏普、索尼等電子工業品牌身上，近年來，包括東芝、高田氣囊、神戶制鋼等基礎工業巨頭也命懸一線。日本很多標志性制造業品牌已經很難依靠“創新紅利”來存活，這背后的“遺產負擔”太沉重，好像有很大的遺產——你公司長期積淀下來的這些資源（技術、渠道、品牌），因為有了這些資源，所以你在做決策時，總會圍繞你的資源在想問題，你時刻會想著這些資源，就難有大的創新突破。日本公司盡管很適合制造業，但無論能制造出多么出色的傳統產品，都會被對手的“重新發明、創新設計”打敗。 世界上最大的數碼相機生產商是誰？大多可能會猜佳能、尼康、奧林巴斯、索尼等，其實都不是，而是蘋果、三星、華為。因為蘋果、三星和華為每年賣出的有照相和攝像功能的手機數量，已經遠遠高出佳能、索尼這些生產傳統數碼相機的廠商。以前，誰會想到蘋果、三星、華為會成為佳能的競爭對手？智能手機品牌普遍已經推出1200萬像素的手機，完全可以替代一般的數碼相機。 同樣的教訓發生在十幾年前，當時數碼相機的成像質量比膠卷相機差得很遠，照片粗糙，層次感差，但數碼相機有一個好處，你想怎么拍就怎么拍，想拍多少就拍多少，拍完就知道拍得好不好，不好可以重來。有了數碼相機，就再也不用買膠卷、沖洗膠卷了，這原來不僅是一筆很大的費用開支，而且很耗費時間。 今天，智能手機逐漸取代卡片相機，也不全是因為智能手機的成像質量高，而是因為它攜帶方便，最關鍵是，隨時能通過互聯網進行分享。人們的選擇，實際上是人性的表達。人都是喜歡自由的，是懶惰的，是喜歡便宜的，是喜歡免費的，是愿意受尊重的。所以，你如果能順著人性去做，把一個復雜的東西做得很簡單，把一個笨重的東西做得很輕巧，把昂貴的東西做得很便宜，甚至免費，就會產生很好的用戶體驗，就會產生很大的市場能量。而且，好的用戶體驗要容易被感知。 索尼等日本手機品牌總是很有“內涵”，策劃的賣點多是諸如它的手機綠色無輻射、防竊聽等。日本手機的這些賣點沒有成功，因為策劃中的綠色無輻射，用戶根本無法判斷、無法感知�？赡艽_實是綠色無輻射，但用戶看不到，看不到就等于沒有。后來，索尼又策劃出防竊聽的賣點，很可惜，能不能防竊聽同樣無法驗證，而且普通民眾根本就無所謂。不是說綠色無輻射不重要，也不是說防竊聽對某些人不重要，而是必須要有一種形式，能夠讓用戶感知到這些技術帶來的好處。 產品制造的過程（技術、工藝、流程）無論有多么完美，疏于終端用戶體驗也是另外一種形式的體系殘缺。真正厲害的技術，應該是像皮克斯動畫一樣，隱藏在每一幅畫面的背后，帶給人們的是愉悅，是歡樂，是回味無窮。喬布斯主導設計的產品就能帶給用戶這類體驗。蘋果iPod、iPhone被設計成一種時尚產品，有著首飾、服裝一樣的審美價值。iPhone的屏幕不僅僅是像素數量的增加，而且你觸摸的玻璃和像素之間的距離也逐漸消失了。大多數用戶永遠都意識不到他們會在乎這種小地方。蘋果為什么可以成為今日的蘋果？就是因為它總能夠發現用戶最細微的心理需求。 很多人會認為，從底層做出來的原創才叫創新，做出核心來很重要。但是，在移動互聯網時代，“殼”與“核”一樣重要。用戶體驗好不好，是會體現在“殼”上的。蘋果iPhone上的不少模塊就是現成拿來的，蘋果公司沒有試圖去占領技術制高點，也沒非要建一套通信標準，但它就把用戶體驗做到極致，進而給電子產品市場帶來顛覆性影響。
制造業的技術體系發展到今天這地步，已經繞不過兩大基本現實：其一，以精度、速度、壽命為追求的傳統制造業已經走到盡頭，相反，如果你把產品質量做得特別好，你讓這個產品一輩子都沒有毛病，就會把自己做死。不是沒有這類教訓，德國科堡機床是全球最大的高精度重型機床制造商之一，素來以質量可靠、性能卓越和高精度著稱于世，但后來破產，被中國的北一機床收購。另一家德國機床制造商希斯公司，擁有超過百年的悠久歷史，其制造技術一直處于世界機床制造領域的最高水平，在全球范圍內享有很高聲譽，最終也被沈陽機床收入囊中。 其二，傳統的創新理念正在死去，認為從過去出發能夠推導出未來，已經變得脫離現實。如果這么推導可以的話，iPhone就應該誕生在諾基亞，特斯拉就應該誕生在奔馳。未來，制造業的顛覆性創新會變得司空見慣。 那么，推進“制造業創新”的新動能在哪里？智能化和“互聯網+”，是目前國內提出的方向。什么是智能制造？美的集團CEO方洪波給出一個直觀解釋——以數據為核心，把所有業務模式和環節連接起來。這一大問題又可以分解成為更多細節問題： 怎么連接？從產品開始采購到供應鏈所有的過程，把你的產品送到消費者手上，所有這些業務環節都用數據連接起來。為什么可以用數據連接起來？傳統的制造業是一個物理形態，是一個機械的狀態，包括廠房、生產線、設備、生產工人、車輛、配送、渠道、服務機構、網點等，所有這些都是物理形態的。要把這些物理形態的東西變成什么？數字。怎樣變成數字？所有這些環節之間的連接，都是可以產生數據的，這就是大數據、云平臺。 數字化與制造業的有機結合，最具價值的地方在于給制造業帶來“過程創新”。通過一些智能的連接，每個環節產生數據之后，可以將這些數據進行加工：哪些產品是最好賣的？好賣的產品是由哪些供應鏈組成的？怎么采購這些零部件？怎樣在最短的時間內制造出來？這類產品是放在東北、湖北、廣東，還是放在西藏、新疆、內蒙古？ 所有這些都是由數據分析產生價值的。在這樣的數據形態里，可以建立模型，進行數據的分析和優化，優化設計之后，產生更有價值的數據，然后回到物理形態，回到企劃階段、供應鏈采購階段、制造階段、物流階段，這是真正的智能制造的內涵所在。 將來，一定會是以用戶需求為中心的制造業創新占據主導。相反，如果無人工廠、高技術工業機器人生產出來的產品仍是躺在倉庫里賣不出去，這又有什么意義呢？換句話說，有大量用戶支持的技術創新、產品創新，才是可持續的。智能制造時代的固定資產投入將更加龐大，尤其需要可觀商業回報的支撐與反哺。 制造業的創新體系將更加注重從產品到用戶的實際過程，這種“過程競爭力”不是依靠哪幾項技術突破就能實現的。用戶最終消費的是產品的功能和價值，以及更高層次的“體驗價值”。至于產品進入用戶視線之前出現的超量生產、倉儲資金占用以及各種銷售費用，都不會給用戶帶來任何額外的價值，將這些成本硬塞進價格讓用戶買單本身就不合理。 在這方面，美的集團就大量運用數字化和智能化進行“過程創新”，大大縮短與終端用戶之間的距離。美的官方數據顯示，最近三年，美的集團所有的財務結構都是向好的，在不斷優化中，尤其是固定資產在過去三年下降了70億元。這說明什么？說明資產效率非常高，使得“產品價格中沒有價值的雜質”被剔除。這也是數字化和智能化帶來最直接的創新成就，用戶是最終得利者。 “互聯網+”也是制造業創新體系中的重要組成部分，概念影響力與“智能制造”相當（兩者有很多重合部分），只是“互聯網+”對制造業產生影響的具體過程并不像多數人看到的那樣表面化。 舉例來說，偉創力集團是谷歌（Google）的制造端合作伙伴，著名的Google Chromecast流媒體設備就是偉創力制造的。這么一款拇指大小的流媒體設備，可插到電視的HDMI端口，讓用戶隨心所欲地將喜歡的娛樂內容和應用從移動設備端投射到大屏幕上供分享。Google方面希望以競品三分之一的價格銷售，并為了實現快速上市，需要在四周時間內獲得產品原型。過去，谷歌只為制造商提供一些新設備的設計方案，幾年前它做出一些改變，也開始分享產品的雛形概念，并尋求合作以幫助設計、研發和大規模制造產品的實現。 在Chromecast項目中，偉創力與谷歌開創了生態圈共同生產模式。這種合作創新模式集設計、工程設計、制造和營銷專業技能于一體，同時通過顛覆性理念推動相關新產品的開發和制造。為此，偉創力調動全球8座設計中心與Google通力合作，全天候不間斷工作，為Chromecast從概念到成品貢獻了重要力量，成為制造業公司與互聯網公司通力合作創新的經典案例。 整體看來，基于智能化和“互聯網+”的制造業創新，存在更多的過程失序，很多創新成就單獨看來是偶然的和意外的，但是置于體系當中又是可以理解、可以預期的。很多傳統意義上使企業高效的執行政策和程序，都是在扼殺創新。而創新充滿了無序、混亂和不確定性，它高于傳統制造業的一切工具和流程。 |
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